Claus per a una implementació exitosa d’un ERP

La majoria de les implementacions d’ERP reeixides són dirigides per un líder de projecte intern executiu. Aquest és l’executiu que rebrà la majoria dels beneficis del programa quan el nou sistema estigui en funcionament. Com a mínim, aquest executiu ha de patrocinar el cas de negoci, obtenir l’aprovació per procedir, monitoritzar el progrés, presidir el comitè directiu, eliminar els bloquejos interns i captar els beneficis. Amb l’excepció dels projectes interns de TI, com les actualitzacions d’infraestructura o la implementació de ITIL, el CIO NO ha de liderar aquests projectes.

El CIO treballa en estreta col·laboració amb el líder de projecte intern executiu per garantir que es presti la deguda atenció a la integració amb els sistemes existents, la migració de dades i les actualitzacions d’infraestructura. El CIO també ha d’assessorar el líder de projecte intern sobre els desafiaments que enfronten tots els programes principals i ha d’ajudar el líder de projecte intern a seleccionar una empresa especialitzada en implementacions d’ERP. Una empresa d’aquest tipus hauria d’aportar coneixements i experiència especialitzats en els processos de negoci amb el sistema de planificació dels recursos institucionals seleccionat. L’empresa d’implementació s’ha de convertir en assessor del líder de projecte intern.

El líder de projecte intern també ha de ser assessorat per un executiu de gestió del canvi de l’organització. Una implementació d’ERP resultarà en nous processos de negoci, rols, interfícies d’usuari i responsabilitats de treball. La gestió del canvi en l’organització pot ajudar a totes les persones de l’empresa a comprendre l’impacte que tindrà l’ERP tant en l’organització com en els individus. En la majoria dels casos, una empresa de gestió del canvi en l’organització, en lloc d’un executiu intern, proporciona aquest suport.

Els informes a l’equip executiu del programa han d’estar a càrrec d’un gerent de projecte de negocis i un gerent de projecte de TI. Si l’empresa ha contractat una empresa d’integració de ERP o un especialista en gestió del canvi en l’organització, els seus gerents de projecte han de formar part de l’equip central de gestió del programa.

Implementació d’ERP: Els 5 passos principals

La majoria dels professionals de la planificació dels recursos utilitzen alguna versió dels passos que s’indiquen a continuació per estructurar la seva aplicació de la planificació dels recursos:

1. Obtenir l’aprovació

El primer pas és obtenir l’aprovació formal per invertir diners i dirigir el personal per implementar l’ERP. El líder del projecte intern supervisa la creació de qualsevol documentació necessària per a l’aprovació. Aquest document típicament inclou el següent:

• Definició del problema
• Descripció dels objectius i abast del programa
• Suposicions
• Costos d’implementació
• Calendari d’implementació
• Riscos de desenvolupament i operatius
• Beneficis projectats

Un cop s’hagi completat l’estudi de viabilitat, el grup apropiat d’alts executius ha d’autoritzar la implementació de la planificació dels recursos.

2. Planificar el programa

• El cronograma d’alt nivell creat per al document inicial ha de ser refinat en un pla de treball més complet. Els següents passos s’han de completar:

• Finalitzar els membres de l’equip. Les persones clau internes han de ser identificades pel seu nom. La resta del personal necessari ha de identificar-se per funció. Cal seleccionar socis externs. Els socis típics inclouen: Especialistes en implementació d’ERP, especialistes en gestió del canvi organitzacional i especialistes tècnics.
• Contractes complets. Els contractes per a nous programes informàtics, tecnologia i serveis han de ser finalitzats.
• Planificar les actualitzacions de la infraestructura. Els sistemes ERP locals sovint requereixen processadors més ràpids, emmagatzematge addicional i comunicacions millorades. Algunes organitzacions poden minimitzar les actualitzacions d’infraestructura utilitzant un ERP en núvol. Però fins i tot els ERP en núvol poden requerir actualitzacions d’infraestructura.
• Crear un pla de treball i un cronograma. Les tasques, les dependències, els recursos i el calendari han de ser el més específics possible.

3. Configurar el software

Aquesta és la fase més gran i difícil. Els passos principals inclouen:

• Analizar los vacíos. La comprensión de los vacíos en los procesos de negocio actuales y en las aplicaciones de soporte ayuda al equipo de proyecto a determinar cómo cambiar los procesos de negocio para ajustarse al software.
• Configurar los parámetros. Los parámetros en el software ERP se establecen para reflejar los nuevos procesos de negocio.
• Completar la programación requerida. Idealmente, no se necesitan cambios para el software ERP. Sin embargo, es posible que se requiera cierta programación para las interfaces con otros sistemas o para la migración de datos.
• Migración de datos. El equipo estandariza las definiciones de los datos y examina los archivos existentes en cuanto a la integridad, calidad y redundancia de los datos. Finalmente, los datos existentes se limpian y se migran al nuevo ERP.
• Sistema de pruebas. El sistema ha sido probado para garantizar que ofrece la funcionalidad necesaria y la capacidad de respuesta requerida.
• Sistema de documentación. Se crea la documentación funcional y técnica necesaria. Normalmente, el proveedor tiene documentación que se puede adaptar a los estándares de la empresa.
• Actualizar la infraestructura. Complete las actualizaciones necesarias.

Analitzar els buits. La comprensió dels buits en els processos de negoci actuals i en les aplicacions de suport ajuda a l’equip de projecte a determinar com canviar els processos de negoci per ajustar-se al programari.

• Configura els paràmetres. Els paràmetres en el programari ERP s’estableixen per reflectir els nous processos de negoci.
• Completar la programació requerida. Idealment, no calen canvis per al programari ERP. No obstant això, és possible que es requereixi certa programació per a les interfícies amb altres sistemes o per a la migració de dades.
• Migració de dades. L’equip estandarditza les definicions de les dades i examina els arxius existents pel que fa a la integritat, qualitat i redundància de les dades. Finalment, les dades existents es netegen i es migren al nou ERP.
• Sistema de proves. El sistema ha estat provat per garantir que ofereix la funcionalitat necessària i la capacitat de resposta requerida.
• Sistema de documentació. Es crea la documentació funcional i tècnica necessària. Normalment, el proveïdor ha documentació que es pot adaptar als estàndards de l’empresa.
• Actualitzar la infraestructura. Completeu les actualitzacions necessàries.

4. Desplegar el sistema

Abans del tall final quan el nou sistema està en producció, s’han de completar múltiples activitats. Aquests inclouen:

• Capacitar el personal. Tot el personal ha d’estar capacitat per operar el sistema i se li han d’atorgar drets d’accés.
• Suport del pla. Es necessitarà un equip de suport per respondre a les preguntes i resoldre els problemes una vegada que el sistema de planificació dels recursos institucionals estigui en funcionament.
• Provar el sistema. El nou sistema ha de ser provat a fons per assegurar que sigui segur, respongui i ofereixi la funcionalitat descrita en el cas de negoci.
• Prendre la decisió de “Go live”. Una vegada que el líder del projecte intern estigui segur que el nou ERP està a punt, l’empresa necessita canviar del sistema antic al nou.

5. Estabilitzar el sistema

Després de la implementació de l’ERP, la majoria de les organitzacions experimenten un descens en el rendiment empresarial a mesura que el personal aprèn nous rols, eines, processos de negoci i mètriques. A més, la neteja deficient de les dades i els colls d’ampolla en la infraestructura causaran interrupcions. Tots ells imposen una bombolla de càrrega de treball en l’equip d’implementació i suport d’ERP.

Quins són els costos ocults de l’ERP?

Els quatre factors que comunament es subestimen durant la planificació del projecte inclouen:

• Canvi de procés empresarial. La majoria de les persones s’acontenten amb treballar en l’entorn actual, llevat que siguin analistes de sistemes o hagin treballat per a una empresa diferent amb millors sistemes. Una vegada que els equips veuen els resultats de les seves millores, la majoria se senten empoderats i busquen millores addicionals. L’èxit engendra èxit, sovint consumint més temps del pressupostat originalment.
• Gestió del canvi en l’organització. Tot i que les millores en els processos fan que les empreses siguin més eficients i efectives, el canvi crea incertesa en tots els nivells de l’organització. Un programa formal de gestió del canvi en l’organització tranquil·litza al personal i l’ajuda a acceptar els canvis. Atès que molts executius no estan familiaritzats amb els matisos de la gestió del canvi organitzacional, l’esforç és fàcilment subestimat.
• Migració de dades. Abans de la implementació d’un ERP, les empreses solen tenir bases de dades superposades i regles d’edició febles. L’edició més estricta que requereix un sistema ERP augmenta el temps de migració de dades. El temps requerit és fàcil de subestimar, particularment si no es poden identificar totes les fonts de dades.
• Codi personalitzat. Tot i que les empreses han personalitzat els ERP durant anys, segueix sent una mala pràctica. La personalització augmenta significativament el cost d’implementació a mesura que els usuaris demanen característiques addicionals. Anul·la la garantia; els problemes reportats al venedor han de ser reproduïts en un programari no modificat. Fa que les actualitzacions siguin difícils; el codi personalitzat normalment requereix canvis cada vegada que el proveïdor emet una nova versió. Finalment, la majoria de les empreses subestimen el cost; fins i tot les empreses que estimen el cost inicial poques vegades inclouen el cost de migrar a noves versions.

Per què fracassen els projectes ERP

Els projectes d’ERP fracassen per moltes de les mateixes raons per les que fracassen altres projectes. La causa més comuna és un líder de projecte intern ineficaç que no pot imposar respecte a tota l’organització, no està interessat en el projecte o es distreu amb altres responsabilitats. Altres maneres de fracassar inclouen objectius de programa mal definits, gestió de projectes deficient, recursos inadequats i neteja de dades deficient.

Hi ha diverses causes de fracàs que estan estretament lligades als ERPs. específicament:

• Selecció de paquets inadequada. Els ERPs són molt complexos amb moltes opcions. Moltes empreses creuen que un ERP de Nivell I és, per definició, “el millor” per a cada empresa. En realitat, només les empreses molt grans i globals utilitzaran més d’un petit percentatge de la funcionalitat disponible a un ERP de Nivell I. Les empreses que no són prou complexes com per justificar el nivell I, es poden veure retardades per la sobrecàrrega de funcions . Per contra, les empreses grans i globals poden trobar que els ERPs de Nivell II o Nivell III no tenen les característiques suficients per a operacions complexes i globals.
• Resistència interna. Encara que qualsevol programa nou pot generar resistència, això és més comú amb els ERPs. Les dependències institucionals remotes solen considerar la normalització financera o d’altre tipus imposada per un sistema de planificació dels recursos institucionals com un esforç de la seu per augmentar el control sobre el terreny. Fins i tot amb una campanya activa per explicar els beneficis del nou sistema, no és estrany trobar persones en el camp que alenteixen la implementació tant com sigui possible.

A Olivia podem ajudar-te en la implementació ja sigui en una implantació nova, una migració o un canvi de partner amb el qual no et entens.