Estem aprop d’una disrupció tan gran com el canvi sobtat de l’any passat cap al treball remot: el pas al treball híbrid, un model combinat en el qual alguns empleats tornen al lloc de treball i uns altres continuen treballant des de casa. A Microsoft l’ estan experimentant, i en aquest post compartim com estan evolucionant la seva pròpia estratègia de treball híbrid per als seus més de 160.000 empleats a tot el món.

S’està aprenent sobre la marxa, però hi ha dues coses fonamentals: el treball flexible és aquí per a quedar-se i el panorama del talent ha canviat fonamentalment. El treball a distància ha creat noves oportunitats de treball per a alguns, ha ofert més temps per a la família i ha proporcionat opcions per a decidir si cal desplaçar-se o no. Però també hi ha reptes per davant. Els equips s’han tornat més aïllats enguany i l’esgotament digital és una amenaça real i insostenible.

Amb més del 40 per cent de la mà d’obra mundial considerant la possibilitat de deixar la seva empresa enguany, un enfocament reflexiu del treball híbrid serà fonamental per a atreure i retenir talent divers. Per a ajudar a les organitzacions en la transició, l’Índex de Tendències Laborals 2021 exposa les conclusions d’un estudi de més de 30.000 persones en 31 països i una anàlisi de bilions de senyals de productivitat i treball en Microsoft 365 i LinkedIn. També inclou perspectives d’experts que porten dècades estudiant la col·laboració, el capital social i el disseny de l’espai en el treball.

Continua llegint per a explorar com l’any 2020 va crear canvis duradors en la manera de treballar, i les set tendències que donaran forma al futur d’un món de treball híbrid.

 

7 Tendències sobre el treball híbrid

1. El treball flexible ha arribat per a quedar-se

Els empleats volen el millor de tots dos mons: més del 70 per cent dels treballadors volen que continuïn les opcions flexibles de treball a distància, mentre que més del 65 per cent anhelen més temps en persona amb els seus equips. Per a preparar-se, el 66% dels responsables de la presa de decisions empresarials estan considerant redissenyar els espais físics per a acomodar millor els entorns de treball híbrids. Les dades són clares: la flexibilitat extrema i el treball híbrid definiran el lloc de treball posterior a la pandèmia.

En l’últim any, cap àmbit ha experimentat una transformació més ràpida que la forma en què treballem. Les expectatives dels empleats estan canviant, i haurem de definir la productivitat de forma molt més àmplia, incloent la col·laboració, l’aprenentatge i el benestar per a impulsar el progrés de la carrera de tots els treballadors, inclosos els de primera línia i els treballadors del coneixement, així com els acabats de graduar i els que estan en la força de treball actual. Tot això ha de fer-se amb flexibilitat quant a quan, on i com es treballa.

Satya Nadella, CEO a Microsoft

No obstant això, és igualment important assenyalar que els gerents poden estar massa centrats en on invertir. Fins i tot al cap d’un any de treballar des de casa, el 42% dels empleats diuen que els hi falta material d’oficina essencial a casa, i un de cada 10 no té una connexió a Internet adequada per a fer el seu treball. No obstant això, més del 46% afirma que la seva empresa no els ajuda amb les despeses del treball a distància.

L’any passat, el pas al treball a distància va impulsar el sentiment d’inclusió dels treballadors perquè tots estaven en la mateixa sala virtual. El pas a l’híbrid trencarà aquest motlle i serà un nou i important objectiu garantir que els empleats tinguin la flexibilitat de treballar quan i on vulguin, així com les eines que necessiten per a contribuir igualment des d’allà on estiguin.

 

 

2. Els gerents no estan en contacte amb els empleats i necessiten un crit d’atenció

A molts gerents els va millor que als seus treballadors. El 61% dels gerents afirma estar “prosperant” en aquest moment, 23 punts percentuals més que els que no tenen autoritat per a prendre decisions. També afirmen que estableixen relacions més sòlides amb els seus col·legues (+11 punts percentuals) i amb els directius (+19 punts percentuals), que obtenen majors ingressos (+17 punts percentuals) i que es prenen tots o més dies de vacances assignats (+12 punts percentuals).

Aquestes trobades improvisades a l’oficina ajuden a mantenir l’honestedat dels líders. Amb el treball a distància, hi ha menys oportunitats de preguntar als treballadors: “Hola, com estàs?” i de captar pistes importants quan responen. Però les dades són clares: la nostra gent està lluitant. I hem de trobar noves maneres d’ajudar-los.

Jared Spataro, CVP a Microsoft 365

Els gerents enquestats també eren més propensos a ser Millennials o Gen X, homes, treballadors de la informació, i més avançats en les seves carreres. Per contra, la Generació Z, les dones, els treballadors d’atenció al públic i els que acaben de començar la seva carrera professional són els que més dificultats han tingut en l’últim any.

I els treballadors senten la desconnexió. El 37% dels treballadors de tot el món afirma que les seves empreses els exigeixen massa en un moment com aquest.

 

 

3. L’alta productivitat oculta uns treballadors esgotats

La productivitat autoevaluada s’ha mantingut igual o ha augmentat per a molts empleats en l’últim any, però amb un cost humà. Un de cada cinc enquestats a nivell mundial afirma que el seu ocupador no es preocupa per l’equilibri entre la seva vida laboral i personal. El 54% se sent sobrecarregat de treball. El 39% se sent esgotat. I els trilions de senyals de productivitat de Microsoft 365 quantifiquen l’esgotament digital precís que senten els treballadors.

La intensitat digital de les jornades dels treballadors ha augmentat substancialment, amb un nombre mitjà de reunions i xats que no ha deixat d’augmentar des de l’any passat. En concret, si comparem les tendències de col·laboració en Microsoft 365 entre febrer de 2020 i febrer de 2021:

• El temps dedicat a les reunions de Microsoft Teams s’ha duplicat amb escreix (2,5 vegades) a tot el món i, a part d’un descens al desembre, continua augmentant.
• La reunió mitjana dura 10 minuts més, passant de 35 a 45 minuts.
• L’usuari mitjà de Teams està enviant un 45% més de xats a la setmana i un 42% més de xats per persona fora de l’horari de treball, i els xats per setmana continuen augmentant.
• El nombre de correus electrònics lliurats a clients comercials i d’educació al febrer, en comparació amb el mateix mes de l’any passat, ha augmentat en 40.600 milions.
• Augment del 66% en el nombre de persones que treballen amb documents.

Aquest desgavell de comunicacions no està estructurat i, en la seva majoria, no està planificat, ja que el 62% de les crides i reunions no estan programades o es realitzen ad hoc. I els treballadors senten la pressió de seguir el ritme. Malgrat la sobrecàrrega de reunions i xats, el 50% de les persones responen als xats de Teams en cinc minuts o menys, un temps de resposta que no ha canviat d’un any a un altre. Això demostra que la intensitat de la nostra jornada laboral, i el que s’espera dels empleats durant aquest temps, ha augmentat considerablement.

 

4. La Generació Z està en risc i necessitarà ser reactivada

Un grup demogràfic ignorat sembla estar sofrint ara mateix: La Generació Z. El 60% d’aquesta generació, entre els 18 i els 25 anys, diu que està sobrevivint o que té dificultats en aquest moment.

La creació de xarxes per a algú que es troba en els primers passos de la seva carrera professional s’ha tornat molt més descoratjadora des del canvi al treball totalment a distància, especialment des que es va canviar a un equip totalment diferent durant la pandèmia. Sense converses en el passadís, trobades casuals i petites xerrades en el cafè, és difícil sentir-se connectat fins i tot amb el meu equip immediat, i molt menys construir connexions significatives en tota l’empresa

Hannah McConnaughey, Product Marketing Manager a Microsoft

Aquesta generació té més probabilitats de ser soltera i d’estar al principi de la seva carrera, la qual cosa els fa més propensos a sentir l’impacte de l’aïllament, a lluitar contra la motivació en el treball o a mancar de mitjans econòmics per a crear llocs de treball adequats a casa. Els enquestats van indicar que és més probable que tinguin dificultats per a conciliar el treball amb la vida (+8 punts percentuals) i que se sentin esgotats després d’un dia típic de treball (+8 punts percentuals) en comparació amb les generacions anteriors. La Generació Z també va informar de les seves dificultats per a sentir-se compromesa o entusiasmada amb el treball, per a dir alguna cosa en les reunions i per a aportar noves idees.

Les noves generacions ofereixen noves perspectives i desafien l’statu quo. Les seves contribucions són fonamentals i, a l’ésser la primera generació que comença a treballar en un entorn completament remot de forma tan generalitzada, la seva experiència marcarà les expectatives i actituds cap al treball en el futur. Garantir que la Generació Z tingui un sentit de propòsit i benestar és un imperatiu urgent en el canvi a l’híbrid.

 

 

5. La reducció de les xarxes posa en perill la innovació

L’aïllament impulsat per la pandèmia que la gent sent a la seva vida personal també està surgint en el lloc de treball.

Les tendències de col·laboració anònima entre milers de milions de correus electrònics de Outlook i reunions de Microsoft Teams revelen una tendència clara: el canvi a la distància va reduir les nostres xarxes. Al començament de la pandèmia, la nostra anàlisi mostra que les interaccions amb les nostres xarxes pròximes en el treball van augmentar, mentre que les interaccions amb les nostres xarxes llunyanes van disminuir. Això suggereix que, en passar a l’aïllament, ens aferrem als nostres equips immediats per a obtenir suport i deixem que la nostra xarxa més àmplia es quedés en el camí.

En poques paraules, les empreses es van tornar més aïllades del que eren abans de la pandèmia. I encara que les interaccions amb les nostres xarxes pròximes continuen sent més freqüents que abans de la pandèmia, la tendència mostra que fins i tot aquestes interaccions amb equips pròxims han començat a disminuir amb el temps.

 

 

 

Quan es perden les connexions, es deixa d’innovar. És més difícil que entrin noves idees i el pensament grupal es converteix en una seriosa possibilitat

Dr. Nancy Baym, Senior Principal Researcher a Microsoft

 

A Nova Zelanda, la flexibilització de les restriccions de tancament millora les xarxes de treball

Les tendències de col·laboració a Nova Zelanda revelen una mirada esperançadora sobre el futur del treball híbrid. A mesura que es redueixen les restriccions dels tancaments, millora l’aïllament dels equips.

 

 

A mesura que les empreses equilibren una mescla d’equips presencials i remots, serà important recordar que el treball a distància dóna lloc a equips més aïllats. Els gerents han de buscar maneres de fomentar el capital social, la col·laboració entre equips i l’intercanvi espontani d’idees que ha impulsat la innovació en el lloc de treball durant dècades.

6. L’autenticitat estimularà la productivitat i el benestar

Mentre la gent navegava per un estrès sense precedents en primera línia, equilibrava la cura dels nens i l’educació a casa, treballava des del saló, feia callar els lladrucs dels gossos i allunyava als gats curiosos, alguna cosa va canviar: el treball es va fer més humà.

Un de cada cinc ha conegut a les mascotes o a les famílies dels seus col·legues de manera virtual, i mentre ens aferràvem els uns als altres per a passar l’any, un de cada sis (17%) ha plorat amb un col·lega enguany. Aquesta xifra va ser encara major per als sectors més afectats durant aquest temps, com l’educació (20 per cent), els viatges i el turisme (21 per cent) i la sanitat (23 per cent).

Abans de la pandèmia, animàvem a la gent a “portar tot la seva ser al treball”, però era difícil capacitar-los realment per a fer-lo. La vulnerabilitat compartida d’aquest temps ens ha donat una enorme oportunitat d’aportar autenticitat real a la cultura de l’empresa i transformar el treball per a millor.

Jared Spataro, CVP a Microsoft 365

 

Aquestes interaccions amb els companys de treball poden contribuir a fomentar un lloc de treball en el qual les persones se sentin més còmodes per a ser elles mateixes. En comparació amb fa un any, el 39% de les persones afirmen que és més probable que es mostrin íntegres i autèntiques en el treball, i el 31% és menys probable que se sentin avergonyides quan la seva vida familiar es manifesta en el treball. I les persones que es relacionen amb els seus companys de treball més estretament que abans no sols experimenten relacions laborals més fortes, sinó que també informen d’una major productivitat i un millor benestar general.

 

7. El talent està a tot arreu en un món laboral híbrid

Un dels aspectes més positius del canvi al treball a distància és que amplia el mercat de talents. Les ofertes de treball a distància en LinkedIn es van multiplicar per més de cinc durant la pandèmia, i la gent s’està donant compte. El 46% dels treballadors remots que enquestem tenen previst canviar d’ubicació enguany perquè ara poden treballar a distància. La gent ja no ha de deixar el seu escriptori, la seva casa o la seva comunitat per a ampliar la seva carrera, i això tindrà un profund impacte en el panorama del talent.

És probable que aquest canvi es mantingui, i és bo per a democratitzar l’accés a les oportunitats. Les empreses de les grans ciutats poden contractar talents de grups subrepresentats que potser no tenen els mitjans o el desig de traslladar-se a una gran ciutat. I a les ciutats més petites, les empreses tindran ara accés a talents que poden tenir un conjunt d’habilitats diferent al que tenien abans.

Karin Kimbrough, Chief Economist a LinkedIn

Una anàlisi del Gràfic Econòmic de LinkedIn mostra que les dones, la Generació Z i els que no tenen un títol de grau són els grups més propensos a sol·licitar aquests llocs de treball.

 

 

Què està en joc?

A mesura que el món s’obre, més emprats avaluen el seu pròxim moviment

Avui dia, la nostra recerca mostra que el 41 per cent de la força de treball global és probable que consideri deixar el seu actual ocupador en l’any vinent, amb el 46 per cent planejant fer un pivot important o una transició de carrera.

Segons les dades globals de 2020 recollits per Glint, una plataforma d’èxit de les persones adquirida per LinkedIn, el 71% dels empleats van dir que planegen seguir amb el seu ocupador actual en dos anys, un número gairebé consistent amb l’any anterior (69%). “Gairebé tenim una duplicació de la intenció de canviar de treball”, diu l’editor sènior de LinkedIn, George Anders. “La gent intentarà comprimir en un any el que normalment hauria fet en dos”.

Amb tants canvis que han sacsejat a la gent en l’últim any, els empleats estan reavaluant les seves prioritats, els seus llocs de residència i tota la seva vida. Així que, ja sigui degut a la disminució de les oportunitats d’establir contactes o d’avançar en la carrera, a una nova vocació, a una demanda acumulada o a una sèrie de problemes relacionats amb la pandèmia, cada vegada hi ha més persones que es plantegen el seu següent pas. La forma en què les empreses abordin la pròxima fase del treball -aprofitant els aspectes positius i aprenent dels reptes d’aquest últim any- influirà en qui es queda, qui es va i qui cerca finalment unir-se a la seva empresa.

 

El camí a seguir

En conjunt, aquestes tendències demostren que ja no estem lligats a les nocions tradicionals d’espai i temps per a treballar junts. En el seu lloc, podem deixar de costat els nostres supòsits de sempre i canviar el nostre model mental per a adoptar una flexibilitat extrema. I amb aquestes cinc estratègies, els líders empresarials poden reconfigurar el seu model operatiu per a un canvi reeixit cap al treball híbrid.

Crear un pla per a capacitar a les persones per a la flexibilitat extrema

Cada organització necessitarà un pla que abasti la política, l’espai físic i la tecnologia. Comença amb la resposta a preguntes crítiques: Com estan les persones i què necessiten? Qui podrà treballar a distància i qui haurà de venir? Amb quina freqüència? Codifica les respostes a aquestes preguntes per a formular un pla que capaciti a les persones per a una flexibilitat extrema, i després orienta als empleats mentre experimentes i aprens.

Inverteix en espai i tecnologia per a unir els mons físic i digital

L’espai d’oficina ja no es limita a l’oficina. Els líders han de considerar com equipar a tots els treballadors amb les eines que necessiten per a contribuir, ja sigui que treballin des de casa, en la planta de producció, en l’oficina o sobre la marxa. L’espai físic de l’oficina ha de ser prou atractiu com perquè els treballadors es desplacin a ella i inclogui una combinació d’àrees de col·laboració i de concentració. Les sales de reunions i la cultura d’equip hauran d’evolucionar per a garantir que s’escoltin totes les veus.

Combatre l’esgotament digital des de dalt

A mesura que busquem crear un millor futur del treball, abordar l’esgotament digital ha de ser una prioritat per als líders de tot el món. No serà fàcil, però cal considerar com reduir la càrrega de treball dels empleats, adoptar un equilibri de col·laboració sincrònica i asincrònica, i crear una cultura en la qual es fomentin i respectin les pauses.

Donar prioritat a la reconstrucció del capital social i la cultura

Ampliar les nostres xarxes i crear capital social suposa un esforç en qualsevol entorn de treball, però és encara més difícil en un món digital. Els equips han de replantejar la creació de xarxes d’un esforç passiu a un proactiu, animar i recompensar als directius perquè donin prioritat a la creació de capital social en el treball, i tractar de crear una cultura en la qual prosperi el suport social.

Repensar l’experiència de l’empleat per a competir pels millors i més diversos talents

El panorama del talent ha canviat i les expectatives dels empleats també. Els millors líders s’identificaran amb les necessitats úniques de cada grup en la seva organització, i veuran el treball a distància com una palanca per a atreure als millors i més diversos talents.

 

Traducció del post original de Microsoft: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?